A Matriz de Ambição na Inovação: um modelo para orientar as iniciativas de inovação nas empresas

Antes de dar os primeiros passos para a sistematização da inovação corporativa, é fundamental que os gestores saibam qual é o respectivo nível atual de maturidade da empresa.

[25.05.2021]

Por Marcus Rocha, CEO do 2Grow Habitat de Inovação.
Escreve quinzenalmente sobre ambientes e ecossistemas de inovação no SC Inova.

Pessoas nos papéis estratégicos em empresas estabelecidas que desejam iniciar suas atividades de inovação de forma mais sistemática frequentemente têm dúvidas sobre por onde começar. É quase uma versão corporativa de dilemas existenciais humanos tais como “onde estou?”, “para onde vou?”, ou “qual caminho devo tomar?”.

É importante quebrar um certo preconceito existente em relação a boa parte dessas empresas. Antes de mais nada, é importante destacar um fato: todas as empresas inovam, mesmo aquelas que não possuem os chamados “programas de inovação”. Isso é especialmente válido para organizações cujos resultados dos seus negócios têm sido positivos e sustentados, mesmo em tempos turbulentos. Talvez essas empresas não utilizem o vocabulário descolado dos inovadores, ou ainda não estejam presentes em ecossistemas ou habitats de inovação, mas o fato é que, em alguma medida, há algum nível de inovação lá.

Tal fato também não deve ser encarado como um incentivo para manter o estado das coisas, pois é cada vez mais importante que as empresas que buscam sustentabilidade nos seus negócios adotem melhores práticas, principalmente para a inovação. Nesse sentido, para reduzir os riscos inerentes à inovação e também para maximizar as chances de sucesso dessas iniciativas, é importante que cada vez mais as empresas adotem processos de inovação interna, programas de inovação aberta, participem ativamente de atividades em centros de inovação, criem mecanismos de investimento em startups, etc. No entanto, antes de dar os primeiros passos para a sistematização da inovação corporativa, é fundamental que seus gestores saibam qual é o respectivo nível atual de maturidade da empresa.

Hoje há uma série de bons modelos para avaliar a maturidade das organizações quanto às práticas de inovação, alguns mais detalhados, outros mais resumidos. Via de regra, esses métodos utilizam questionários, que podem ser complementados por documentos ou entrevistas, para avaliar dimensões tais como as estratégias de inovação, o nível de apoio e patrocínio das lideranças, a cultura da empresa para abraçar os riscos da inovação e aprender com as práticas inovadoras, os processos de inovação, e o nível de criação e adoção de novas tecnologias.

A partir da avaliação de cada uma das dimensões a empresa pode verificar qual o nível geral da sua maturidade para inovar – mais iniciante ou mais institucionalizada – além dos pontos que exigem maior atenção.

Uma vez sabendo qual é o estágio atual de maturidade, é importante que as lideranças da empresa saibam quais áreas da empresa podem ser beneficiadas pela inovação. A “Matriz de Ambição na Inovação” (The Innovation Ambition Matrix) proposta por Nagji e Tuff no artigo Managing your innovation portfolio da revista Harvard Business Review é um método importante que os gestores podem utilizar para decidir e priorizar e orientar as iniciativas de inovação a serem realizadas pela organização.

É importante destacar alguns pontos na Matriz de Ambição na Inovação. Primeiro, é natural para empresas com pouca ou média maturidade em inovação que a maior parte da atenção e dos investimentos estejam em inovações próximas ao seu core business, para melhorar produtos ou serviços, e também para os processos existentes, mesmo aqueles de retaguarda. Tais ações ocorrem na zona de maior conforto da empresa, tanto em termos mercadológicos quanto tecnológicos e de conhecimentos, além de ter a tendência de dar retorno em menor prazo.

Quando a empresa começa a colher os frutos das inovações centrais, é normal que as lideranças se sintam mais seguras a ampliar as frentes de trabalho, buscando desenvolver produtos ou serviços inovadores adjacentes. Aqui percebe-se que a empresa ainda continua em uma certa zona de conforto, pois mesmo que os novos produtos ou serviços criados tenham maior carga de inovação – e maior risco -, a clientela ainda continua a mesma. Aqui há uma armadilha que pode fazer com que as empresas não busquem expandir suas ações e investimentos em inovação.

Por fim, a empresa precisará considerar atividades inovadoras para criar novos mercados. Com o ritmo atual acelerado das inovações em praticamente todos os mercados concorrenciais, é fundamental pensar e agir o quanto antes para a reinvenção dos negócios. É necessário que as lideranças das empresas busquem os “oceanos azuis”, aqueles mercados nos quais há pouca ou nenhuma concorrência e onde, frequentemente, quem chega primeiro leva a maior fatia.

CAMINHOS PARA “ABSORVER” INOVAÇÃO

A empresa precisa desenvolver uma alta capacidade de absorção de novos conhecimentos e tecnologias, para criar novos produtos ou serviços cuja carga de inovação é radical ou até mesmo disruptiva. Tal atividade demanda mais tempo para apresentar resultados e possui mais riscos, inclusive mercadológicos. No entanto, as inovações produzidas por essas iniciativas são aquelas que, quando dão certo, trazem o maior valor e os maiores retornos aos investimentos.

Considerando essa lógica, as empresas que ainda têm pouca maturidade nos seus processos de inovação têm o desafio adicional de quebrar esse caminho natural de iniciar pelas inovações centrais para em seguida buscarem as adjacentes e só depois trabalharem pelas transformacionais. É importante que a empresa procure trabalhar o mais rápido possível nessas três frentes de trabalho para a inovação, ao mesmo tempo. Isso exige que as lideranças efetivamente acreditem nisso e “coloquem a mão na massa”, definindo estratégia, orçamento, processos e estruturas organizacionais necessárias.

Percebe-se que, em todas essas frentes de trabalho, a inovação aberta exerce um papel importante. Empresas que compartilham seus desafios de inovação e estabelecem um trabalho sistemático com parceiros, centros de pesquisa, ou startups, podem obter grande vantagem competitiva perante seus concorrentes, reduzindo riscos e abreviando prazos para o desenvolvimento das inovações. Isso é especialmente válido para as inovações adjacentes ou transformacionais.

Nesses casos, as empresas que possuírem o menor time-to-market – o tempo que um produto ou serviço leva desde a sua concepção até estar disponível ao mercado – saem na frente e podem ter maior sustentabilidade para seus negócios.

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