[OPINIÃO] Como construir um ambiente de estímulo à inovação em uma empresa consolidada?

“Muitas empresas erram ao dar máxima importância ao que o mercado está fazendo, e deixam de enxergar os sinais fracos – definidos como ideias e tecnologias emergentes – que em questão de tempo definirão novas realidades” / Foto: Divulgação (IPM Sistemas)

[09.08.2023]

Por Lúcia Mees, Engenharia Eletrônica, Engenheira da Computação e Empreendedora graduada pela Duke University (EUA). Atualmente é gerente de Tecnologia & Inovação na IPM Sistemas

A imensa maioria das companhias abertas no País fecha as portas antes dos dez anos de atividade. Entre aquelas que superam essa barreira, muitas permanecem em um patamar de estabilidade e certa acomodação. Apostam na segurança das receitas “garantidas” e tem esperança de que basta repetir o que deu certo em anos anteriores para seguir lucrando. Mas isso é o suficiente em tempos tão dinâmicos como o que vivemos?  Ouso dizer que não. Mais cedo ou mais tarde, quem não ousar e arriscar está fadado a conviver com concorrentes – menores ou maiores – dispostos a transformar o mercado.

A atuação em uma empresa com mais de duas décadas e meia de atuação me obrigou a olhar com atenção para esse cenário. E a realidade diante de mim era desafiadora. Ainda que com histórico de inovação importante, somos uma empresa consolidada e de porte bastante grande, com mais de 700 colaboradores, com atuação junto a um mercado – o setor público – muitas vezes visto como resistente ao novo (o que é uma avaliação equivocada, diga-se de passagem). Mais do que implantar uma ou outra ação de estímulo à inovação, a alternativa viável para ir em frente era criar uma cultura organizacional de estímulo à constante atualização, à ousadia e à crença de que é possível transformar a realidade da gestão pública em favor do cidadão.

O esforço principal é na criação de um ecossistema de inovação que torne o pioneirismo e seus resultados constantes, frequentes e escaláveis. A inovação precisa ser cultura e processo. As ações de vanguarda não podem ser tidas como sorte, e sim fruto de um esforço contínuo em promover uma organização cada vez mais criativa, impactante, e ágil. Isto é, há um comprometimento profundo com a evolução do negócio, ajustando quaisquer possíveis entraves à inovação — em nível cultural, de liderança, time ou processos.  

É aí que surge o primeiro grande desafio, especialmente nas empresas de capital aberto, onde construí minha carreira antes da IPM: as expectativas em relação à inovação devem ser diferentes do esperado na gestão tradicional. A construção de iniciativas disruptivas é tudo menos linear, e precisa ter um foco maior no longo prazo. Nas empresas públicas, há um imediato ponto de conflito: o mercado exige resultados no curto prazo, em um fenômeno conhecido internacionalmente como short-termism, enquanto iniciativas inovadoras tendem a trazer retornos mais tarde. Ou seja, o trabalho vai além de promover uma cultura interna de inovação, pois demanda convencer o público externo da urgência da jornada, e compreender seus altos e baixos.

O foco da gestão de inovação, da mesma forma, deve ser acima de tudo no cliente, e não em tecnologias ou players em específico. Parece fácil, mas é o erro que mais vivenciei em minhas experiências anteriores em empresas norte-americanas. Muitas empresas erram ao dar máxima importância ao que o mercado está fazendo, e deixam de enxergar os sinais fracos – definidos como ideias e tecnologias emergentes – que em questão de tempo definirão novas realidades.

Ou seja, quando você está muito preocupado com o que a concorrência está fazendo é porque provavelmente você já ficou para trás. Há o mito de que empresas maiores não conseguem inovar de verdade, e talvez ele se origine de situações como essa. Para reverter isso, a solução é focar no cliente e entender profundamente seus anseios e desafios, para então trazer soluções criativas que transformem realidades. 

Quando você está muito preocupado com o que a concorrência está fazendo é porque provavelmente você já ficou para trás.

Isso exige também mudança na forma de escolha de líderes, que precisam ser capazes de agir como agentes da mudança e entender a jornada de inovação. Hoje buscamos perfis que se destacam pela adaptabilidade e capacidade de agregar informações novas. O passo da transformação é tão acelerado que os conhecimentos são postos à prova da obsolescência em ritmo inédito. Nesse contexto, é a capacidade de adaptação e aprendizado – e não o conhecimento bruto – que determinam a evolução.

VALORIZAR A PLURALIDADE DE IDEIAS 

Internamente, é essencial potencializar a pluralidade de ideias, isto é: construir um time mais próximo de representar a diversidade da sociedade, pautado no respeito e inclusão de forma natural. Por isso, cerca de 30% dos nossos líderes são mulheres e 27% têm menos de 30 anos, o que é singular no mercado e cria um ambiente de inovação que agrega pontos de vista distintos. Estima-se que 87% dos gestores de tecnologia no Brasil sejam homens, com idade média próxima aos 40 anos nas maiores empresas do país. Além de buscar uma liderança diversa, a empresa tem investido em trazer profissionais com vivência internacional, aproveitando conhecimento e inovação de outros países.

E tem dado certo: a líder de inteligência artificial, responsável pelo desenvolvimento da Dara — primeira IA para gestão pública com aplicação abrangente —  vem de uma jornada nos principais centros de inovação dos EUA, com passagem pela Duke University e Johns Hopkins University. É um nível de diversidade de vivências e conhecimentos difícil de alcançar no setor público, que serve como motor de inovação na área privada.

Os resultados não tardaram. Tecnologias que desenvolvemos aqui, no Brasil, proporcionam previsibilidade na tomada de decisão no governo, promovendo uma gestão mais preditiva e estratégica, e substituindo o “achismo” pela ciência. Passamos os últimos 27 anos desenvolvendo um ecossistema tecnológico robusto em software, e agora mergulhamos no potencial da inteligência artificial. Com isso, destravamos o desenvolvimento econômico e a vida do cidadão, propiciando maior eficiência ao dia a dia, da abertura de uma empresa ao agendamento de uma consulta médica. No saldo final, há a otimização dos gastos públicos e melhoria da qualidade de vida da população: dois processos considerados incompatíveis, mas possíveis com a inovação.

Ao estruturar uma organização que visa cocriar o futuro, e não apenas ser platéia da transformação, temos nos reinventado ano após ano, e transformado o setor público juntamente. E entendemos, em conjunto, que não basta tecnologia. O foco bilateral é em inovação e tecnologia para o presente e o futuro de cidades e pessoas, em uma jornada contínua de evolução. E é esse propósito singular que nos permite seguir redefinindo os limites da imaginação e da realidade, construindo um Brasil que já deu certo.

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