[OPINIÃO] Quando é a hora de rever a monetização de seu negócio

A simples existência da empresa altera as dinâmicas de mercado – quanto mais ela crescer e ganhar mercado, mais reações vai gerar. Em mercados competitivos, com concorrentes agressivos, a primeira mudança perceptível no seu produto será no preço. / Foto: Sigmund (Unsplash) 

[12.07.2023]

Por Giancarlo Proença, diretor executivo da Link Estratégia, CI Director da Software Pricing Partners e LATAM Regional Manager do Bennion Group.

Um dos aspectos mais relevantes para o sucesso de uma empresa de software é o seu modelo de monetização. Porém, nem sempre os gestores usam as ferramentas ao seu dispor para definir esse modelo, em especial a Inteligência Competitiva. Muito raramente as decisões a respeito são resultado de uma análise calcada em informações de fontes diversas, incluindo os potenciais usuários do produto. 

Usualmente, os fundadores dão mais atenção ao modelo de monetização na concepção do negócio. Por vezes olham para o mercado ao redor, empresas similares ou de referência no mercado internacional. E com base nisso adotam um modelo que lhe pareça adequado, definindo métricas, pacotes, duração dos contratos e por aí vai. 

Mas depois da empresa operando, o foco passa a ser muito mais em produto, funcionalidades, na evolução da tecnologia em si. Aquele modelo de precificação decidido lá no início do negócio acaba virando quase que um sistema legado: sem atualizações, inadequado para o novo grau de maturidade do negócio. 

Isso sem contar que a empresa baseou seu modelo de monetização no de outra. E cada empresa tem particularidades, estratégias e segmentação próprias. Uma empresa de SaaS focada em PMEs não pode alicerçar seu modelo de monetização no de uma multinacional que só tem clientes com faturamento na casa dos bilhões, por exemplo. 

A Inteligência Competitiva acompanha os movimentos de mercado que podem exigir alteração no modelo de monetização

Além disso, muitos empreendedores – nem todos, felizmente – esquecem das aulas de Física da escola e da Terceira Lei de Newton, que diz que toda ação corresponde a uma reação de igual intensidade, mas no sentido oposto. No momento em que a empresa entrou no mercado, mudou o ambiente competitivo. Gerou reação de competidores diretos e indiretos, de consumidores, fornecedores, canais de venda. 

O simples fato de a empresa existir altera as dinâmicas de mercado. Quanto mais ela crescer e ganhar mercado, mais reações vai gerar, como ondas criadas por uma pedra atirada na água. Em mercados competitivos, com concorrentes agressivos, a primeira mudança perceptível é no preço. 

Essa alteração, entretanto, nem sempre é realmente visível. Em segmentos em que a precificação é transparente e todos os competidores divulgam preços e pacotes em seus sites e vendem por e-commerce, é razoavelmente fácil acompanhar e responder a mudanças de preço dos concorrentes. Contudo, no ambiente de software B2B, essa aparente transparência esconde um problema de fundo: o preço divulgado nem sempre é o preço pago. Há descontos por volume, negociações baseadas na duração do contrato. Tudo isso afeta o preço líquido, aquele efetivamente pago pelo software. 

Em casos assim, técnicas de Inteligência Competitiva são úteis para entender a precificação dos concorrentes. Uma abordagem que sempre rende bons frutos é conversar com clientes dos concorrentes para entender o que levou a essa escolha. Nas dezenas de projetos de Inteligência Competitiva para empresas de software em que usamos essa técnica, descobrimos pontos fracos e fortes dos competidores. A análise permitiu não só mudança no modelo de monetização de nossos clientes, mas também adequações no roadmap de desenvolvimento, resolvendo feature gaps que até então estavam invisíveis.

Porém, é imprescindível que a Inteligência Competitiva seja feita de forma ética e legal. É preciso resistir ao ímpeto de tomar atalhos, como se fazer passar por um comprador e falar diretamente com o concorrente sob falsos pretextos. Esse tipo de ação abre a guarda da empresa para processos judiciais – veja o caso da americana Pegasystems, que foi condenada a pagar pouco mais de US$ 2 bilhões para a Appian por espionagem industrial. 

A pesquisa com fontes primárias permite à empresa fazer correções de rumo com base nas experiências de seus usuários e dos usuários dos concorrentes.

WIN/LOSS

Outra ação de Inteligência, essa mais conhecida, é fazer entrevistas de win/loss. Usando dados da força de vendas, faz-se contato tanto com quem comprou quanto com quem não comprou o produto, para entender o porquê da decisão. Um passo além é falar com quem era cliente e deixou de assinar a plataforma – para entender as razões do churn.

Nessas conversas com os usuários, que no jargão de Inteligência Competitiva chamamos de fontes primárias, é possível identificar falhas na entrega de valor no modelo de monetização. Tivemos um cliente que precificava sua plataforma com base numa taxa fixa de assinatura com um adicional por volume de dados trafegados. A empresa aumentava consistentemente a base de clientes (resultado da qualidade do produto), mas a receita recorrente não acompanhava a taxa de crescimento da base (em função do modelo de monetização). 

Por meio de entrevistas com os usuários e com os clientes dos concorrentes, descobrimos que, para evitar que os custos escalassem, os usuários estavam usando uma ferramenta gratuita em conjunto com o sistema do nosso cliente. Assim, os usuários evitavam o tráfego de dados na plataforma do cliente (que significava uma cobrança extra) e a usavam somente para a parte final do processo. Sabendo disso, a empresa mudou a métrica de precificação e conseguiu alinhar a receita recorrente mensal com o crescimento da base de clientes. 

Nenhum dos usuários relatou a prática para os gerentes de conta ou vendedores da empresa de software por uma razão simples: eles entendiam que estavam fazendo algo que poderia ser considerado errado no ponto de vista da fornecedora da plataforma. Foi preciso um trabalho de Inteligência Competitiva para trazer a informação à tona. 

Como diz Dharmesh Shah, cofundador e CTO do HubSpot, a monetização precisa beneficiar o cliente e a empresa, não pode explorar o usuário. Ou seja, o cliente é um dos principais stakeholders do modelo de monetização e deve ser ouvido. Quer seja com um processo bem azeitado de win/loss ou com esforços de Inteligência Competitiva junto aos clientes dos concorrentes.